17.05.2026

Wenn es um die 4 Führungsstile geht, landen die meisten schnell bei Modellen aus Lehrbüchern: Kurt Lewin, Max Weber, Tannenbaum und Schmidt. Alles legitime Quellen, aber in der Praxis des Führungsalltags helfen abstrakte Typologien wenig, wenn du morgen früh in einem schwierigen Gespräch mit einer Mitarbeiterin sitzt, die gerade überfordert ist, oder wenn du einem hochkompetenten Kollegen erklären musst, warum du trotzdem eine Entscheidung ohne ihn getroffen hast. Das Modell, das in der Führungspraxis am direktesten anwendbar ist, wurde von Paul Hersey und Ken Blanchard entwickelt und trägt den Namen situatives Führen. Es beschreibt genau vier Führungsstile, die nicht als fest definierte Persönlichkeitstypen zu verstehen sind, sondern als flexible Werkzeuge, die je nach Situation, Aufgabe und Mitarbeiter eingesetzt werden. Der Grundgedanke dahinter ist radikal pragmatisch: Es gibt keinen einen richtigen Führungsstil. Es gibt den richtigen Stil für den richtigen Moment.

Von: Stefanie Brings

Bevor wir in die einzelnen Stile einsteigen, lohnt sich ein kurzer Blick auf die Grundlage des Modells. Hersey und Blanchard gehen davon aus, dass die Wahl des Führungsstils davon abhängen sollte, wie kompetent und wie motiviert ein Mitarbeiter in einer bestimmten Aufgabe ist. Diese Kombination nennen sie den Reifegrad. Ein Mitarbeiter kann in einem Bereich sehr erfahren sein, aber wenig Lust haben, die Aufgabe anzugehen. Oder er ist hoch motiviert, aber noch unerfahren. Beides erfordert eine andere Reaktion der Führungskraft. Das Modell unterscheidet vier Stufen der Mitarbeiterentwicklung in Bezug auf Kompetenz und Leistungsbereitschaft. Je nach Reifegrad des Mitarbeiters in einer konkreten Aufgabe empfehlen Hersey und Blanchard einen anderen Führungsstil: von direktiver Anweisung über coachende Begleitung und Unterstützung bis hin zur vollständigen Delegation. Was das Modell so wertvoll macht, ist der Perspektivwechsel, den es erzwingt. Es geht nicht darum, was du als Führungskraft am liebsten machst oder am besten kannst. Es geht darum, was der Mensch vor dir in diesem Moment braucht. Das klingt einfach, ist aber in der Praxis eine der schwierigsten Übungen, die es in der Führung gibt.

Der erste der 4 Führungsstile wird im englischen Original als "Telling" bezeichnet und lässt sich am besten mit direktiver Führung übersetzen. Er kommt dann zum Einsatz, wenn ein Mitarbeiter eine Aufgabe noch nicht kennt oder noch wenig Erfahrung damit hat, gleichzeitig aber noch nicht genug Sicherheit oder Überblick besitzt, um eigenständig gute Entscheidungen zu treffen. In dieser Phase ist klare Anweisung keine Bevormundung, sondern Unterstützung. Ein Mitarbeiter, der neu in einer Rolle ist oder zum ersten Mal mit einem komplexen Prozess konfrontiert wird, braucht keine langen Diskussionen über Sinn und Zweck. Er braucht einen klaren Rahmen: Was wird erwartet? Wie geht das konkret? Was ist der erste Schritt? Diese Klarheit gibt Orientierung und reduziert den Stress, der mit Ungewissheit einhergeht. Viele Führungskräfte scheuen diesen Stil, weil er ihnen zu autoritär vorkommt. Das ist ein Missverständnis. Autoritär bedeutet, immer und mit allen so zu führen, unabhängig von der Situation. Direktiv bedeutet, in genau den Momenten klar und strukturierend zu sein, in denen das der Mitarbeiter braucht. Das ist keine Frage des Respekts, sondern der Angemessenheit.

Der zweite Führungsstil, im Englischen "Selling" genannt, richtet sich an Mitarbeiter, die bereits erste Erfahrungen mit einer Aufgabe gesammelt haben und deren Motivation steigt, die aber noch nicht vollständig selbständig arbeiten können oder wollen. Hier geht es darum, Entscheidungen nicht mehr nur anzuordnen, sondern zu erklären und den Mitarbeiter aktiv in den Denkprozess einzubinden. Im situativen Führungsstil hat die Führungskraft in dieser Phase eine stärkere Beziehungsorientierung und versucht, Entscheidungen zu verkaufen, also den Mitarbeiter zu überzeugen und mitzunehmen, statt ihn nur anzuweisen. Das verlangt von der Führungskraft mehr Energie und mehr Zeit, ist aber ein entscheidender Schritt in der Mitarbeiterentwicklung. In der Praxis sieht das so aus: Du als Führungskraft hast bereits eine Richtung im Kopf, erklärst aber das Warum dahinter, lässt Fragen zu, gibst Raum für Rückmeldung und zeigst echtes Interesse an der Perspektive des Mitarbeiters. Das stärkt die Bindung, erhöht das Verständnis und fördert das Wachsen von Eigenverantwortung. Es ist die Phase, in der aus einem Anfänger jemand wird, der anfängt, wirklich mitzudenken.

Der dritte der 4 Führungsstile, "Participating", verlagert den Schwerpunkt stark auf den Mitarbeiter. Er kommt dann zum Einsatz, wenn jemand fachlich kompetent ist, in einer bestimmten Situation aber an Motivation oder Selbstvertrauen verliert. Vielleicht steht eine besonders schwierige Aufgabe an. Vielleicht läuft etwas im privaten Umfeld nicht rund. Vielleicht hat sich etwas im Team verändert, das Unsicherheit auslöst. In diesen Momenten ist weniger Aufgabenorientierung gefragt, sondern mehr Beziehung. Die Führungskraft tritt zurück aus der Rolle des Anweisers und wird zum Sparringspartner. Sie stellt Fragen statt Antworten zu geben, sie hört zu, sie signalisiert: Ich bin da, ich vertraue dir, lass uns gemeinsam schauen, wie wir das lösen. Das ist der Führungsstil, der am stärksten auf emotionaler Intelligenz basiert. Er verlangt, dass du als Führungskraft die Situation eines Menschen tatsächlich wahrnimmst und nicht durch das Filter deiner eigenen Erwartungen betrachtest. Das ist nicht selbstverständlich. Gerade unter Druck neigen viele Führungskräfte dazu, entweder härter zu pushen oder zu viel zu übernehmen, beides ist in dieser Situation kontraproduktiv.

Der vierte Führungsstil, "Delegating", ist derjenige, den viele Führungskräfte am stärksten anstreben, aber am schwersten wirklich leben. Er richtet sich an Mitarbeiter, die sowohl fachlich kompetent als auch hoch motiviert sind und bei denen echte Eigenverantwortung nicht nur möglich, sondern ausdrücklich erwünscht ist. Delegieren bedeutet hier nicht, jemanden mit Aufgaben zu überhäufen und ihn allein zu lassen. Es bedeutet, echte Verantwortung zu übergeben, inklusive der Entscheidungsfreiheit, die dazu gehört. Die Führungskraft ist ansprechbar, aber tritt nicht in den Vordergrund. Sie vertraut, dass der Mitarbeiter die Aufgabe gut lösen wird, möglicherweise sogar auf eine Art, die sie selbst nicht gewählt hätte. Dieser Stil ist für beide Seiten herausfordernd. Der Mitarbeiter muss die Verantwortung tatsächlich annehmen wollen. Die Führungskraft muss loslassen können, und das fällt gerade starken Persönlichkeiten oft schwer. Wer gewohnt ist, die Kontrolle zu behalten, muss lernen, dass Loslassen kein Kontrollverlust ist, sondern der höchste Ausdruck von Führungsstärke. Du führst nicht mehr die Aufgabe. Du führst den Menschen, der sie meistert.

Das Modell der 4 Führungsstile klingt logisch und einleuchtend. Warum setzen es dann so wenige Führungskräfte wirklich um? Die Antwort liegt meistens nicht im fehlenden Wissen, sondern im fehlenden Bewusstsein im Moment. Im Führungsalltag reagieren die meisten Menschen aus ihrem Muster heraus, nicht aus einer bewussten Situationsanalyse. Wer als Führungskraft gelernt hat, dass Stärke bedeutet, klare Entscheidungen zu treffen, wird immer wieder in den direktiven Stil fallen, auch wenn der Mitarbeiter längst bereit wäre für mehr Eigenverantwortung. Wer dagegen in einem harmonieorientierten Umfeld sozialisiert wurde, neigt dazu, überall zu partizipieren und zu unterstützen, auch dort, wo klare Ansage nötig wäre. In der Realität findet sich selten ein reiner Führungsstil. Erfolgreiche Führungskräfte kombinieren situativ verschiedene Ansätze und passen ihren Stil an Team, Aufgabe und Situation an. Gerade in der heutigen dynamischen Arbeitswelt ist die Fähigkeit, flexibel zwischen den Stilen zu wechseln, ein entscheidender Erfolgsfaktor. Das bedeutet konkret: Die 4 Führungsstile sind keine Selbstbeschreibung. Sie sind ein Reflexionsinstrument. Wer regelmäßig innehalten kann und sich fragt: Was braucht dieser Mensch in dieser Situation gerade von mir? und darauf eine ehrliche Antwort gibt, hat das Modell verstanden.

Hinter der Frage nach den 4 Führungsstilen steht immer auch die tieferliegende Frage: Was für eine Führungskraft will ich sein? Diese Frage lässt sich nicht mit einem Modell beantworten. Sie braucht ehrliche Selbstreflexion, Rückmeldung von außen und die Bereitschaft, sich zu entwickeln. Den eigenen Führungsstil zu finden bedeutet, das eigene Verhalten im Team zu beobachten, Feedback einzuholen und typische Führungsentscheidungen bewusst zu reflektieren. Das ist kein einmaliger Prozess. Führung entwickelt sich kontinuierlich weiter, weil sich Teams verändern, Unternehmen wachsen und neue Herausforderungen entstehen. Was viele Führungskräfte überrascht: Der größte Hebel für Führungsentwicklung liegt selten in der Technik. Er liegt im Inneren. Wer die eigenen Muster, Glaubenssätze und Reaktionen nicht kennt, wird immer wieder in dieselben Führungsfallen tappen, egal wie gut er die 4 Führungsstile im Kopf hat. Ich bin Stefanie Brings, Executive Coach für Führungskräfte und Unternehmer im Mittelstand. In meiner Arbeit begleite ich Führungskräfte dabei, nicht nur Modelle zu kennen, sondern sie wirklich zu leben, situativ, bewusst und mit echtem Einfluss auf Team und Ergebnis. Wenn du merkst, dass du dich in deiner Führung zu oft auf Autopilot befindest oder das Gefühl hast, dass dein Stil nicht mehr zur Situation passt, in der du dich befindest, dann ist ein erstes Gespräch der richtige Schritt. Buche jetzt dein kostenloses Erstgespräch und wir schauen gemeinsam, wo dein Führungspotenzial noch ungenutzt liegt.